Vũ khí mới của CEO FPT

đổi thay Trên thực tế, FPT đã áp dụng BSC được hơn 2 năm. Sau khi đổi thay hệ thống nhận diện thương hiệu vào năm 2010, Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 - 2024) được lãnh đạo FPT chuẩn y với định hướng tụ tập vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải trở nên tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam”. Cũng vào thời khắc này, các thưa tài chính của FPT cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn đang chững lại ở mức khoảng 20%/năm. Trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải vỡ nợ thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006). Để đạt được đích đã đề ra, FPT cần có một hệ thống quản lý chiến lược mới phù hợp. Trưởng ban bảo đảm chất lượng FPT Nguyễn Hoàng Minh cho biết, vấn đề quan yếu nhất cho quản trị của FPT thời điểm đó là nâng cao độ trưởng thành doanh nghiệp (từ một doanh nghiệp có quy mô ở tầm làng nhàng trở nên doanh nghiệp lớn với đội ngũ nhân sự 50.000 - 100.000 người). Khi Công ty có quy mô lớn hơn sẽ phải quản lý như thế nào là câu hỏi đặt ra cho những người làm chiến lược của FPT. Ông Minh dẫn lại kết quả nghiên cứu của Kaplan và Norton về các công ty lớn của Mỹ trong 10 năm gần đó cho thấy họ chỉ khai triển được 10% kế hoạch chiến lược đã đặt ra. Trong các nguyên do dẫn tới tình trạng trên, có tới 73% khởi hành từ các vấn đề can dự đến quản lý khai triển chiến lược như kế hoạch hành động không hợp, kiểm soát và đo đạc không đầy đủ, không kiểm soát được đổi thay… Thêm vào đó, chỉ có 5% nhân viên trong các công ty này nắm rõ chiến lược mà ban lãnh đạo đề ra. Công ty càng lớn, khoảng cách và thời kì thực hành chiến lược từ chủ toạ đến các viên chức càng xa. Đây cũng chính là bài toán mà CEO FPT cần giải quyết. Với sự viện trợ của các chuyên gia tham vấn đến từ Úc, mô hình BSC căn bản đã được lãnh đạo FPT chọn lựa. Bản đồ chiến lược này gồm 4 nguyên tố, trong đó 2 nhân tố bên ngoài (tài chính, khách hàng) được thăng bằng với 2 nguyên tố bên trong (quy trình nội bộ, học tập - phát triển). Quờ quạng những định hướng phát triển cũng như cách đạt chiến lược được diễn tả rõ trên bản đồ. Cái khó của người khổng lồ thực tại việc triển khai BSC tại một tập đoàn lớn như FPT không hề dễ dàng khi nó tác động rất lớn đến sự thay đổi cách thức quản lý khai triển chiến lược. Trước đây, FPT chỉ cần dựa vào doanh số để đánh giá chừng độ tăng trưởng, một công ty cháu không hoàn thành chỉ tiêu nhưng công ty con đạt thì sẽ được hài lòng. Với bản đồ chiến lược, quy tắc “cào bằng” sẽ không được phép tồn tại, mà ở đó có những chỉ tiêu rất rõ ràng, đòi hỏi từng bộ phận phải cam kết thực hiện. Làm cách nào để thay đổi nhận thức về cách quản trị của người FPT chính là khó khăn đầu tiên mà lãnh đạo FPT vấp phải. Vì lẽ đó, bên cạnh việc chọn triển khai thử nghiệm BSC tại FPT Software (do có chuẩn mực tổ chức gần với các chuẩn mực chung của quốc tế nhất trong Tập đoàn), lãnh đạo FPT còn tiến hành họp, giám định rất nhiều lần để xây dựng được bản đồ chiến lược. Dự án được Ve chó nâu (Rhipicephalus sanguineus) khởi động chính thức từ tháng 8/2012, nhưng phải mất 2 tháng sau, với 54 lãnh đạo cao cấp dự, 3 khóa đào tạo, 60 cuộc họp, FPT mới hoàn thành được bản đồ chiến lược của Tập đoàn và 7 công ty thành viên. Khó khăn tiếp theo mà CEO FPT và các cộng sự phải đối mặt chính là xây dựng bản đồ chiến lược, thẻ điểm và các chỉ tiêu khi FPT có tới 7 công ty thành viên và nhiều công ty cháu kinh dinh trong các lĩnh vực khác nhau. Công đoạn chọn lựa các chỉ số đo lường hiệu quả và chỉ tiêu sao cho chúng phản ánh rõ nét chừng độ thành công, nhưng song song số lượng chỉ số phải giới hạn vừa phải được cho là khó khăn nhất. Đến thời điểm hiện tại, FPT có tới 14 bản đồ, 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số. Quả ngọt ban sơ Tính đến hết tháng 4/2014, FPT đã khai triển BSC tại Tập đoàn, 7 công ty thành viên và 5 ngành dọc. Đích đến hết năm 2014, FPT sẽ vận dụng BSC ở các công ty cháu. Mặc dầu mới đi được hơn một nửa chặng đường, sang nhiều khó khăn nhưng việc ứng dụng BSC đã bắt đầu mang lại những tín hiệu tích cực. Dưới giác độ quản lý, BSC là công cụ tương trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh dinh hiện tại và Quản trị hiệu quả. Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ đích chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Bít tất các chỉ số đều được trình bày bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 - 90%), Đỏ (20 - 80%) và Tím (dưới 20%). Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên do và cách khắc phục. Ông Adrian Gardiner, Giám đốc Công ty tham mưu chiến lược Achemar Advisory nhận định, điều quan yếu nhất của BSC là làm thay đổi việc quản lý và FPT đã thích nghi có hiệu quả với sự đổi thay đó. Việc vận dụng công cụ quản lý này đã giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược dài hơi và dễ dàng trong việc đưa ra chi tiết các quyết định đầu tư sáng tỏ hơn. Vị chuyên gia người Úc này cho biết, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể ứng dụng thành công mô hình BSC. Ông đánh giá, FPT có hiệu quả hoạt động cao và cách thức quản lý kinh doanh tốt. Trong số các chỉ tiêu mà lãnh đạo FPT đặt ra, toàn cầu hóa là ưu tiên số một. Chiến lược này đã bắt đầu có tín hiệu tốt khi năm 2013, lần trước tiên 6 công ty thành viên của Tập đoàn đều có doanh thu từ nước ngoài. 5 tháng đầu năm 2014, doanh thu từ thị trường nước ngoài đạt 1.100 tỷ đồng, tăng 19% so với cùng kỳ năm 2013, tương đương 52 triệu USD. Những đơn vị vốn chỉ tụ hợp nguồn lực vào thị trường trong nước như FPT IS cũng đã bắt đầu gặt hái được thành công từ thị trường nước ngoài. Tính đến hết tháng 5/2014, giá trị hiệp đồng từ thị trường nước ngoài đã ký của FPT IS đạt 17,55 triệu USD, tăng 100% so với cùng kỳ năm 2013. Vẫn còn một chặng đường dài cho mục tiêu trở nên tập đoàn toàn cầu hàng đầu Việt Nam, nhưng giờ đây, giám đốc điều hành FPT đã có thể thanh thản đi nói chuyện với đối tác mà không cần phải mất quá nhiều thời kì ngồi soát hoạt động của từng đơn vị thành viên. Không phải chiếc ghế của ông đã bớt nóng, mà bởi lẽ nhờ có “vũ khí mới”, ông có thể dễ dàng kiểm soát đích duyệt bản đồ chiến lược đã được đề ra trước đó. Anh Việt